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Il concetto di “pacchetto clienti” rappresenta uno dei temi ricorrenti nelle discussioni con imprenditori e dirigenti di piccole e medie imprese (PMI) con cui ho l’opportunità di interagire. Questa discussione solitamente sorge quando, alla ricerca di soluzioni per lo sviluppo commerciale, ci si imbatte in venditori che, provenendo da un concorrente diretto, promettono di portare con sé il loro “pacchetto clienti”. Tuttavia, questa pratica raramente funziona.
Ogni volta che mi capita di affrontare questo argomento, mi chiedo se anche io mi senta parte di un qualche “pacchetto clienti”. Mi chiedo se il responsabile commerciale del concessionario che mi ha venduto di recente l’automobile o il venditore della tipografia digitale da cui Delivera si rifornisce possano considerarmi parte del loro “pacchetto clienti”.
La mia risposta è no.
Sono fermamente convinto che, nel mercato competitivo moderno, il concetto di “pacchetto clienti” non esista più o, almeno, sia molto meno efficace di quanto molti imprenditori si augurino e di quanto possa essere stato in passato.
La verità è che nella stragrande maggioranza dei casi, questo approccio non produce i risultati desiderati. Il presunto “pacchetto clienti”, descritto come un insieme di clienti che possono essere facilmente trasferiti all’azienda, si rivela privo di valore poche settimane dopo l’arrivo del nuovo commerciale. Peccato che a questo punto ci si trovi a dover gestire una risorsa selezionata e assunta non per le sue competenze commerciali, la conoscenza del mercato o la capacità di lavorare in un team che opera in linea con una strategia ed usando processi e strumenti definiti, ma semplicemente per il “pacchetto clienti” che avrebbe immediatamente portato con sé all’azienda.
Come sempre, ci sono eccezioni. L’assunzione di un individuo con esperienza presso un’azienda concorrente potrebbe essere una buona idea in alcuni casi, soprattutto per alcune PMI in specifici settori di mercato, ma tale scelta dovrebbe essere basata sulle competenze, la conoscenza delle dinamiche di quel particolare mercato e le competenze personali che il candidato può portare con sé, e non semplicemente sulla lista dei nomi dei suoi vecchi clienti che, onestamente, oggi potrebbe essere facilmente reperita tramite strumenti digitali.
È curioso come questa attitudine di cercare un “pacchetto clienti” sia molto diffusa tra le imprese meno innovative, che non hanno implementato strategie, processi e strumenti di crescita all’avanguardia. Mi sorprende sempre notare che le stesse aziende più attratte dall’idea di un “pacchetto clienti” spesso non dispongono di alcun strumento o strategia per la fidelizzazione dei propri clienti con cui hanno già una relazione in corso. Non sto parlando di complesse tecniche di automazione del marketing finalizzate alla fidelizzazione, ma piuttosto di un sistema CRM che consenta un controllo e una gestione centralizzata delle relazioni con i clienti. Alcuni studi hanno dimostrato che l’incremento delle vendite ai clienti esistenti è circa sette volte meno costoso rispetto allo sviluppo di nuovi clienti. Non so se questo rapporto sia effettivamente di sette, ma sicuramente la differenza è significativa.
D’altro canto, mi è capitato molte volte, nel corso delle occasioni di confronto con gli imprenditori delle aziende Champions di Italypost, quelle aziende che certamente hanno dimostrato con i fatti di sapere come ideare e mettere in essere le strategie di crescita, di sentirmi dire che l’assunzione di figure commerciali dai competitors non faccia parte, per scelta, del loro modus operandi. Ogni volta è come prendere una boccata d’ossigeno.
Il contesto competitivo moderno, sia nel settore B2C che sempre più nel B2B, è caratterizzato da numerosi “punti di contatto” in cui il cliente o potenziale cliente entra in contatto diretto con l’azienda da cui desidera acquistare. La centralità della relazione personale con il singolo commerciale è scemata enormemente a favore dell’intera relazione tra azienda e potenziale cliente. Tutto ciò richiede che ogni singolo “punto di contatto”, sia esso personale o digitale, sia pensato, progettato e coerente con la strategia globale dell’azienda.
La vasta gamma di fonti da cui un potenziale cliente può ottenere le informazioni necessarie per prendere decisioni d’acquisto contribuisce ad accellerare ulteriormente questa tendenza. In questo scenario le aziende più lungimiranti hanno avuto la capacità di prendere il controllo della relazione con i propri clienti svincolandosi dalla dipendenza dai propri venditori e commerciali.
Con ciò, non intendo minimizzare in alcun modo l’importanza del lavoro di ogni rappresentante commerciale, che rimane fondamentale. Tuttavia, il suo ruolo dovrebbe essere pensato come parte di un meccanismo più ampio finalizzato a sviluppare le relazioni con i nuovi clienti e fidelizzare quelli esistenti.
Non prendere atto di un cambio di paradigma così evidente mi sembra anacronistico.
La verità è che tutti noi, per natura, siamo attratti dalle scorciatoie, reali o presunte, e quindi questa opzione continuerà a presentarsi di tanto in tanto.
Tuttavia, lo sviluppo di nuovi clienti, l’espansione in nuovi mercati o l’apertura di nuovi canali di vendita sono attività estremamente complesse e difficili. In un mercato generalmente caratterizzato da eccesso di capacità è possibile farlo solamente se l’intero processo di business development funziona il che significa, solo citando alcuni aspetti, strategie di sviluppo corrette, chiara definizione e comunicazione della propria value proposition, posizionamento competitivo vincente, strumenti tecnologici moderni, marketing digitale allineato alle attività commerciali e soprattutto tanto, tanto lavoro. Non è una strada facile, ma è l’unica che, se seguita correttamente, funziona in tutti i casi.
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