SPIN Selling, le domande nel processo di vendita

Nonostante sia stato scritto nel 1988, la mia opinione è che SPIN Selling mantenga una rilevanza imprescindibile per chiunque si occupi di costruire o gestire una rete vendita di prodotti/servizi complessi B2B.

SPIN selling, acronimo di “Situation”, “Problem”, “Implication”, “Need Payoff”, rappresenta un’importante metodologia basata sull’utilizzo strategico delle domande durante le trattative commerciali complesse.

Per evitare che questo articolo diventi il riassunto del libro SPIN Selling, desidero concentrarmi esclusivamente sui 3 aspetti fondamentali e su come credo che questi concetti possono influenzare le scelte strategiche di una PMI desiderosa di migliorare le performance della propria organizzazione commerciale.

3 elementi chiave che un venditore deve conoscere: 

The need

“The need”: uno dei concetti chiave è che ogni acquisto di un prodotto o servizio B2B deriva dalla presenza di un’esigenza. Poiché l’influenza dell’impulsività negli acquisti complessi (si pensi all’acquisto di un nuovo macchinario industriale o di un nuovo software ERP), seppur presente, è fortemente ridotta, in assenza di un’esigenza di business difficilmente si concretizzerà una vendita.
Pertanto, il compito principale di un venditore è comprendere innanzitutto le necessità del potenziale cliente e successivamente trasformare i bisogni impliciti e non espressi in esigenze esplicite, di cui il prospect ha consapevolezza come valutabili per un possibile acquisto.

The problem

“The problem”: quando ho letto per la prima volta SPIN Selling molti anni fa, mi sono immaginato che durante ogni conversazione con un potenziale cliente ci fosse una lampadina al centro del tavolo. Ogni volta che il cliente mi descriveva un suo problema, la lampadina si accendeva. SPIN Selling, così come altri framework di vendita che ho studiato successivamente ( “The Sandler sales methodology” o “N.E.A.T Selling”), descrivono il problema come la manifestazione di un bisogno e, di conseguenza, di una possibile vendita.
In questa prospettiva, il venditore diventa un cacciatore di problemi, le cui armi più potenti sono le domande.
Un venditore formato su questi principi gioirà ogni volta che il potenziale cliente gli esporrà un problema, poiché sarà riuscito a far accendere la lampadina sul tavolo. A quel punto il suo compito diventerà esplorare a fondo la crepa della quale il problema è solo la superficie, si concentrerà nel comprendere le implicazioni che determina ed arriverà a comprendere ed esplicitare l’esigenza di business sottostante.
SPIN Selling è un framework centrato sul cliente, poiché sposta l’attenzione commerciale dal prodotto/servizio che si cerca di vendere al problema specifico del cliente target.

“The Benefit”: la fase finale del processo di vendita consiste nella presentazione al potenziale cliente dei benefici che il prodotto/servizio proposto può offrire. Se la discussione con il cliente ha avuto successo nell’esplorare approfonditamente i problemi che sta affrontando, le relative implicazioni che si generano e i bisogni di business nascosti, la fase di presentazione della soluzione proposta si concentra esclusivamente sui benefici specifici che il prodotto/servizio può apportare in relazione ai problemi e ai bisogni esplicitati. Le ricerche su cui si basa SPIN Selling dimostrano che le probabilità di concludere una vendita aumentano considerevolmente quando si riesce a ritardare il più possibile la presentazione delle caratteristiche del prodotto/servizio, poiché si possono presentare i benefici in relazione esclusiva ai problemi e ai bisogni specifici, anziché semplicemente fornire una lista di caratteristiche e funzionalità del prodotto. Solo in questo modo si può costruire un legame solido tra i benefici della soluzione proposta e i bisogni unici del cliente.

SPIN Selling nella pratica quotidiana

SPIN Selling è un framework pratico che, oltre a obbligare l’azienda a costruire ed esplicitare la propria “value proposition”, consente di ideare e perfezionare una strategia commerciale formando la rete vendita nell’utilizzo delle domande più appropriate per guidare il prospect nella discussione commerciale. Da questa prospettiva, ritengo che si possano trarre due conclusioni.

La prima riguarda la scelta dei venditori.
Considerando che i risultati dimostrano l’importanza di pensare in termini di “bisogni dei propri clienti” piuttosto che di  “caratteristiche dei propri prodotti/servizi”, perché le aziende continuano a privilegiare la valutazione e selezione di candidati provenienti dallo stesso mercato o da aziende concorrenti, dando priorità al know-how di prodotto rispetto a quello di processo?

La seconda conclusione riguarda la formazione.
A mio parere, la formazione dei venditori dovrebbe focalizzarsi principalmente sui problemi e i bisogni dei clienti target. Solo in questo modo i venditori penseranno come i propri clienti e saranno in grado di anticipare, comprendere e gestire le loro scelte. Questo concetto è stato recentemente riscontrato anche in un altro libro eccellente sulla costruzione e gestione di reti commerciali complesse: “The sales acceleration formula” di Mark Roberge. “I migliori venditori sono, prima di tutto, esperti nell’attività quotidiana e nei problemi dei loro potenziali clienti”.